前段时间，一名年轻律师找到我讨论专业化的问题，对于是否要搞专业化感到困惑。聊到她的老师并没有走专业化道路，但是律师职业生涯也很成功，现在都说面对新的环境，律师必须要专业化，可是如何走专业化道路又是一头雾水。正好我现在也分管律所的专业化工作，对于专业化也积累了一些心得，就此与各位同仁分享我的一些想法。
现在的律所官网上多有其内部专业部门的划分，比如刑事业务部、知识产权部、房地产建设工程部、能源法律服务部、公司合规部等等。
如果用学术的眼光来看待律所官网挂出来的这些部门，会觉得律所的管理上的水准太低了，这些词汇根本就不是一个逻辑层面的概念，就不应该放在一个界面下呈现。
比如刑事业务部、民商事争议解决部、行政业务部是从三大诉讼法的角度进行的分类；婚姻家庭业务部、知识产权部、劳动争议解决部等是从部门实体法的角度进行的分类；房地产建工部、金融法律服务部、娱乐法律服务中心、能源法律服务中心、涉军法律服务中心等是从社会行业的角度进行的分类；而争议解决部、投资并购部、公司合规部等则是从提供法律服务的项目进行的分类。
因为律师行业的专业化不是学者们在书斋里追求逻辑周延生造出来的概念，而是面对市场自生自发出来的。市场有咋样的需求，律师想让市场看到其所能提供的法律服务类型，就会生出什么样的法律服务专业化部门。
那又为何需要做专业化呢？我的理解是律师服务需要一个外化可以呈现的符号，当别人问我是什么专业的律师时，我可以有一个简洁有力通俗易懂且直观的回应。同时，律师可以通过持续的专业化输出，形成在某一业务领域的形象塑造。所以，律师行业专业化的第二个特征是，它是一个品牌战略。
基于以上两个特征，我对于律师行业专业化的定义就是，专业化是律师基于市场导向而形成的品牌战略。我以下所有的论述均基于这一定义展开。
首先，我的观点是律师不是必须要搞专业化。正如前述，专业化是市场导向的，作为一个律师，我有我自己稳定的市场，有自己稳定的案源，有什么必要搞专业化？
这就是篇首那位青年律师向我提出的困惑，她的老师执业几十年，有前法官背景，资源和人脉很丰富，案源也很充沛，完全用不着专业化标签。有些文章认为，法律服务市场正在发生深刻的变革，律师一定要搞专业化应对愈加激烈的市场竞争。
我认为，法律服务市场确实在发生变革，但社会和环境的变化是一直持续的，从20世纪80年代有法律服务市场以来，已经变革了40多年了，变革也不可谓不深刻；另一方面，法律服务市场是充分竞争市场，其竞争从来都很激烈，过去激烈，现在激烈，将来也还会激烈。
但是，法律服务的本质是不变的，它是交付信任的服务，信任是法律服务的本质；同时，中国人情社会的基本属性也不会变，几千年来，经历了多少百年未有之大变局，也没改变中国人情社会的本质，前几天听中闻新西兰分所的同事讲，在新西兰的潮汕商人，几千万上亿的生意仍有好多是口头的，没有书面合同。
因此，对于律师个体而言，我个人觉得，无论社会怎么变化，口口相传的熟人介绍方式仍将是中国律师获客的主要通道和途径，如果我这个判断没有错，那个体律师面对不特定市场人群做的品牌营销就是非必要的。
而且，在面对外部市场的时候，个人标签化的品牌战略可能反而不利于市场开拓。经常有别的行业的朋友问我是什么专业的律师，我是行政法的博士后，要说专业，行政法我最专业，可是如果我向别的行业的人士介绍说我是行政诉讼律师，那可能就给别人留下了我是行政诉讼专业律师的印象，别的法律服务需求可能就不找我了。
然而，我还是一个在法院工作了11年的前法官，也在民事审判庭审理过几千件很多类型的民商事案件，无论婚姻继承、房屋买卖租赁、劳动人事争议，还是合同纠纷、公司纠纷，我认为我也很专业。
所以，在面对业外人士时，我正常情况下不会刻意强调自己的专业标签、树立个人专业品牌，而着力于建立人际链接，产生人际信任，这反而更加有助于开拓案源。
对于律师来讲，其实我们面对两个市场，一个是外部市场，一个是内部市场。对于外部市场而言，我认为建立与潜在客户的信任关系优先于品牌战略。
因为作为有法律服务需求的业外人士，其实绝大多数客户并无从判断一个律师的专业性，纷繁复杂铺天盖地的网络介绍可能敌不上熟人好友一句话的倾力推荐。但对于律师内部市场，专业化的品牌战略是有必要的。
因为是内部市场，是一个职业共同体，一个比较小的圈子，有一定的信任基础，律师能够最终靠品牌战略使内部市场有协作需求的同仁迅速精准定位找到专业的合作伙伴。
综上，对于律师个人，是否要走专业化道路，我认为其实是看个人面对的市场在哪里。对于年轻律师而言，资源积累较少，外部市场案源不多，还是该着力思考自身的专业品牌战略，树立个人专业标签，能够在内部市场获取更多的案源机会。
而对于有较多资源积累、有稳定案源的成熟律师而言，是否要打上个人专业标签，就看自己的想法了，毕竟，一个人的时间精力有限，能办的案子也就那么多。当然，如果，你想做团队，那就是另一回事了。
什么是共同目标，可以是共同开拓案源、共同建立品牌；可以是资源共享，利益绑定；也可以是基于共同的使命和愿景做一项事业。（蒋勇律师曾把合伙分为以品牌共享为基础的合伙、建立在资源共享上的合伙、有共同理念共同使命感价值观的合伙三种类别）不管是哪种合伙，不管是哪种团队，反正团队不能是一个人，他一定是众人之事，是众人之事就有众人之事的逻辑，就要有属于众人共同所有的人格化形象，这就是团队的品牌。
当然，现实中有些所谓的团队挂了很多人名，但其实并没有共同的目标，我认为这并不是真正意义上的团队，不属于本文讨论的范畴。
作为律师个人，能够最终靠人际链接形成的信任关系去开拓市场，无需自我设限定位，自己就是自己的品牌。但作为团队，和公司一样，是一个虚拟化的人格，这个虚拟化的人格需要有自己的名字，有自己的定位，有自己的品牌，然后一个个具体的人再拿着这个有品牌有定位的虚拟人格形象到市场上开疆拓土。
比如我们团队的定位是以客户为分类导向的，我们为团队树立的人格形象是为B端的公司客户服务，所以我们叫中闻律所公司与合规平台。但这丝毫也不影响我作为律师个人去承接C端的个人客户，不影响我办行政诉讼案件，不影响我办婚姻家庭案件。
团队定位是为了小组成员共同建设团队品牌，并非决定个人实际办理的业务。定位的目的是高效打出标签，对外提高识别度，影响目标客户，而不是找一个方向把自己限制死。
作为团队，需要设定一个专业化的定位，然后团队所有人持续不断坚持不懈的围绕这个定位进行专业输出。这些专业输出可能没办法直接为个人带来案源，但品牌建设是一个持久的过程，要一直投资，不断重复，当这个品牌有了价值以后，团队中每个人的业务都会有品牌溢价收益。
另一方面，由于小组成员持续的在一个专业方向上做研究、组织活动，久而久之，也就成为了这方面业务的专家，于是会有更多的客户找过来请律师提供这方面的法律服务，这一定是一个正向循环的过程。
至于律所的专业化，就没法一句话下判断了，因为第一步是要给律所分类，有精品所和规模所之分，有合伙制与公司制之分。对于一些小规模的精品所，其实本身就是一个稍大一些的律师团队，精品所的运营逻辑其实和团队运营逻辑是一致的，所以精品所必须打造专业化的品牌。比如家理所，就是要打造婚姻家事法律服务的品牌，就是要聚集一批专门办理婚姻家庭案件的律师。
而对于规模所，由于本身做的就是规模，吸纳的就是各种专业类别的律师，其品牌竞争力就在于全流程全领域的综合法律服务，打造个别领域的专业品牌本身是和规模所的定位不符的。
比如我所在的中闻所，是一家千人大所，我们的品牌宣传口径就是我们是一家聚集了各个专业类别法律服务精英的律所，我们在每个领域都有业内最专业的律师，有我们不专业的吗？——没有！确实如此，近年来，中闻律所凭借完善的制度优势规模迅速扩张，吸纳了大量有丰富职业经历的精英律师加盟，使得我在面对客户时，确实有足够的底气向客户宣称没有咱们提供不了的法律服务——只要它是法律服务。但在律所层面，我们就不可能去打造一个某某领域的专业品牌形象。
那规模所在专业品牌塑造方面就无所作为了吗？当然并非是。我认为规模所在专业化方面最重要的工作就是为律所内部各个专业团队提供服务支撑和支持，这是规模所从大所转向强所的必由之路。一个律所规模大了之后，必然面临律所内部的资源整合。
但由于绝大多数规模所都是合伙制，这种内部资源的整合一定是自生自发，自下而上的，一定是市场导向的，很难采取建构式自上而下的资源整合。这也是合伙制律所和公司制律所的一大区别，公司制律所有着较强中央力量，能够最终靠决策层的统一意志自上而下的推动改革。
而合伙制的律所是弱中央强地方的结构，如果得不到地方力量团队的支持，律所中央建构出来的专业部门也极易沦为空架子。然而，两难的是，如果律所中央不去推动专业化改革，市场资源要素配置又没到合适的时机，规模所内部的团队整合迟迟无法启动，从大所到强所的转变始终迈不出关键一步。
所以我认为规模所的专业化工作应该是以制度倒逼所内团队整合，以奖励促进所内团队整合。通过制度倒逼各种虚名化的团队走向实体化，然后律所再制定奖励政策鼓励这些实体化的团队进一步资源整合，使得团队的品牌价值不断提升。
基于前文的定义，我认为专业化本身就是一个面向市场的品牌战略，规模所面向国内最广阔的市场打造全流程全领域法律服务专家的品牌形象，规模所内各团队依据市场定位打造细致划分领域的品牌形象。律所和团队品牌共享，互相支撑，互相服务。
律所能够正常的使用团队的品牌宣传其在细致划分领域的业绩，团队也能够正常的使用律所的品牌宣传律所的市场地位；律所通过各种激励政策鼓励团队做强，团队强则律所大而又强，逐步形成律所、团队和律师之间良性互动、正向循环的积极生态。
