贾跃亭、孙宏斌、王健林三个人几乎承包了所有重要的头条。他们的人生经历、创业故事、错综关系及企业前景，被翻来覆去炒了个烂熟。

  但在故事之外，乐视万达的剧变最值得反思的，其实是一个同样被炒得烂熟的概念——生态。

  乐视曾把构建生态体系作为最引以为傲的创造，但这体系崩溃了；万达曾许下用文旅事业补充商业生态的宏愿，但它主动放弃了。

  “生态”也是旅游业这几年津津乐道的概念，很时髦，也很讨喜。无论是OTA、垂直平台，还是酒店、景区、旅行社，都有意识地往这个概念上靠，似乎有了“生态”二字，就能讲出一个好故事。

  7月初，就在乐视危机全方面爆发之前，大家所集中关注的，还是梁建章与王兴刚刚进行的一场隔空论辩，主题就与“生态”有关。

  现在看来，这场关于企业未来的发展“多元化”与“专业化”的论辩，似乎是一种冥冥之中的预见。乐视后来所暴露出的危机核心，也正是“多元化”与“专业化”之间的失衡。

  王兴认为，只要有不断激发消费的能力，企业的发展就不应被边界所困。这似乎也很好地解释了美团点评这几年的发展路径。在他看来，多元化是一种活力的表现，意味着更多的消费机会，同时也是更多的商业机会。

  而梁建章认为，企业应该首先专注于专业性，这样更加有助于创新。他还“讽刺”了美团不同板块的业务扩张是通过收购或模仿获得的，而不是通过创新，所以对社会的贡献要比专业公司小。（可是携程也收购了很多啊……）

  两个人的论辩引发旅游业界广泛关注与讨论。这说明，企业（至少是旅游企业）的发展模式问题，已确实成为一个值得讨论的问题。

  从近几年的市场实践来看，旅游业的多元化扩张趋势明显。一方面，传统的旅游企业积极向非旅产业扩张，如交通、餐饮、地产、科技、社交……另一方面，非旅企业涉足旅游业的案例也慢慢变得多，尤以万达这样的地产企业为甚。

  随之火起来的，是“生态”的概念。旅企每拓展一项新业务，必谈构建生态体系。似乎有了这两个字，文案都能更熠熠生辉。

  生态是个好故事，但也是有风险的。一是资金链风险，发展新业务需要实实在在的资金投入，乐视的根源就在于资金链断了；二是品牌管理风险，架构越大管理越难，品牌维护的成本也越高；三是均庸化风险，也就是说，什么都有，却什么都做不到最好，过多的枝桠冲淡主干业务，丢掉了原本的核心竞争力，这是最致命的。

  尽管如此，但企业天然有着扩大再生产的本能，专业化与多元化也只是相对的概念。比如，王兴虽然谈着多元，却时时不忘提到“中心”；梁建章虽然强调专业，但携程的业务也在不断扩展边界。

  旅游业究竟是怎么玩“生态”的？大体上，可归为四类，而且在这个7月，每一种类型都有新动作。

  听到这个消息，一点也不会觉得惊讶，因为这些年，美团点评涉足的领域实在是太多了。餐饮、演出、酒店、娱乐、外卖、打车、母婴、运动、丽人，甚至还有婚庆、宠物、家装、教育培训、……

  美团点评式的生态结构，是以消费为核心，试图连接各类生活消费场景。建立这种连接的基础，是基于原本美团与点评各自通过团购、点评等主营业务，积累起的大规模用户。

  “我们有基于6亿用户的大数据优势”，这是美团点评时常骄傲地提起的。它的逻辑是，这些用户可以在一个APP上完成所有的消费需求，从而串联起这些差异巨大的商业形态。

  比如，用户在美团点评上订了餐，要去饭店需要打车，吃完饭还可以看电影、唱歌、运动，顺便做个指甲，夜里饿了还能点外卖宵夜。

  看起来，美团点评的野心是要消灭手机里所有其他APP。这种模式也有利于以高频消费拉动低频消费，比如酒旅业务。美团做酒店、民宿、休闲游等旅游业务的底气，正来自高频的生活服务。

  但如果以消费为核心来扩张业务，那么由于消费是无止境的，这种扩张似乎也会变得无边界。已经有人质疑这种无边界扩张的风险，特别是乐视的“生态化反”梦碎后，美团点评的跨界扩张之路还会继续高歌猛进吗？

  7月，携程上线了一款新的服务平台，“全球当地向导”。一周后，单日成交订单就突破1000单。该平台集合了国内外当地导游、向导达人、留学生等，为游客提供当地陪游、包车接送、特色体验、旅途聚会等目的地服务。

  携程也在不断扩展服务领域，但与美团点评不同，这些服务基本都围绕着旅游主业展开，跨度没那么大。梁建章所说的“专业化”，意思可能就在这儿。

  携程起家也是依靠某一项主营业务（机票），积累了大规模用户。其后，通过资本并购等多种方式，成为OTA的龙头，在线旅游市场的“霸主”，形成了极具市场基础的大流量入口。这让携程有底气不断发展新业务，如今几乎覆盖了所有泛旅游领域。

  这或许也是所有OTA的优势所在。比如，同程旅游在7月初传出入股红土航空的消息，也是凭借在线流量优势，实现航空+旅游的跨界融合。在此之前，同程涉足的旅游金融、众创空间等尝试，也是在泛旅游领域的耕耘。

  另一个相似的例子是滴滴，在积累了入口优势后，滴滴在泛出行领域全面开花，既做到业务多元，又没有脱离出行这一核心，是一种多元化的专业化。

  7月15日，华住酒店集团CEO张敏在“华住首席体验官”活动上宣布了APP的新变化。华住将在APP上接入携程的机票、火车票等服务，也将接入摩拜单车、航旅纵横，还在考虑接入外卖平台。

  与美团点评不同，华住的生态也是围绕泛旅游适度铺开；与携程不同，携程的生态各种项目都是自己做，而华住不是自己做，而是接入别家的入口。

  这种模式其实已经很普遍，因为在旅游界，大的OTA平台就那么几家，但各种垂直业务平台则数不胜数。比如做攻略的，做民宿的，做海外用车的，做定制旅游的……这些平台都有自己的核心业务，但为了吸引更多的客户，它们往往要表现得自己什么都有，比如机票啊、酒店啊、旅游产品啊，走所谓的“一站式”道路。但要自己从头做这些太难了，所以最简便的办法，就是接入已经很成熟、知名度高的其他平台。

  在7月举行的2017天下网商大会上，马云提出阿里要做到“五个全球”，其中首次提出“全球游”。看来，在阿里的生态大局里，飞猪的地位越来越高了。

  与其他旅游企业都在拼命构建自己的生态体系不同，飞猪是受益于家族为其搭建的生态系统。从原来的淘宝旅行、阿里旅行到现在的飞猪，与其他在线旅游平台相比，其突出优势之一就是阿里系的资源，比如5亿淘宝用户、支付宝、阿里云计算等。这些资源很好地支撑了阿里旅游业务的发展，使其在短短几年内发展到能够与携程这样的老牌劲旅抗衡的地位。

  而随着飞猪的实力越来越强，它在阿里生态体系中的角色，也将逐渐从受益者向反哺者转变。虽然看起来，淘宝、天猫、支付宝这些大咖们似乎还用不着飞猪来输送用户，但阿里也正在不断开拓新的业务类型，比如盒马鲜生这样的新零售实体，谁能说飞猪所特有的年轻化、时尚化特点，不能在其中发挥一定的作用？

  经过这个7月，人们或许能更深刻地领悟，生态蕴含商机，也存在风险。对于旅游业来说，关键问题不是要不要生态，而是要怎样的生态，如何打造生态。

  企业做生态的理由往往是为了提高用户黏性，但事实上，用户黏性不一定要靠生态实现。并非大而全才是留住用户的关键，在移动互联网时代，“一站式”的吸引力其实比PC时代有所下降，因为转换一个APP也就是在屏幕上点两下的事，相比之下，用户体验可能是更重要的因素。特别是在同类型产品慢慢的变多的情况下，用户有了更多的选择，对体验品质的要求也更高。

  因此，多元化本身应该也是建立在专业性基础上的，即使是搞生态，也不能仅满足于“有”，而是要求“优”，让用户有在你的生态体系中“被转化”的动力。否则，即使提供的服务再多，用户按一下Home键就溜走了。

  另一个关键，是对转化率应客观估计。用户的转化率是生态体系的核心，但这种转换往往是推算出来的，目前很少有公开数据谈到事实上的转化率，一方面要考虑到注册用户与活跃用户的差别，另一方面，由于在旅游乃至生活服务各个子领域，几乎都出现了占据非常大的优势的巨头，从他们手中争夺用户正慢慢的变困难。

  乐视的生态危机非常大程度上就是对转化率过于乐观的估计。按照乐视创造“生态化反”这一晦涩概念时的畅想，从内容到硬件、从小屏到大屏、从娱乐到汽车，这些彼此差异很大的领域能够最终靠用户的转化彼此连接，甚至产生更大的化学价值。但事实上，乐视网的会员就一定会买乐视电视或乐视手机吗？据最新报道称，乐视手机几乎处于停摆状况，即使是乐视系统内最优质的电视业务，也面临巨大的增长压力。反观作为乐视业务根基的乐视网，曾经辉煌一时，激发了贾跃亭的生态梦，但后来或许由于精力分散，乐视网近两年在视频网站中的地位明显下降。

  对于旅游企业来说，再诞生另一个携程这样的入口巨头已经几乎不可能，一条比较务实的“生态”之路，是走华住的模式，即做好某一个垂直细分市场，再接入已经较为成熟的别的业务入口。这样子就能够尽可能地减少相关成本，提高效率，也会在某些特定的程度上吸引留住用户。

  这样做并非没有风险，最大的风险，是反过来被巨头“化反”了，被流量挟持，变成巨头的一个入口。要避免这种事情发生，只能有一个办法，就是进一步把专业性做好，让自己尽可能强大。所以还是那句话，多元化也必须建立在专业性的基础上，这是立足之本。

  其实，接入别人家的产品，从严格意义上来说，并不算是真正的“生态”。但经过了这个7月，看过乐视的前车之鉴，谁又敢说自己做的是真正的“生态”？返回搜狐，查看更加多